冷资源变“热经济”：冷链行业的机会点在哪里？

消费升级，商业渠道变革，冷链行业货物结构将逐步调整：随着消费升级，商业的模式和渠道也在不断变化，商品会越来越小批量、多频率，对于冷链行业，冷链零担、冷链B2C市场份额占比会越来越大，我们该如何提前布局能力的建设以及业务？

笔者认为，冷链有两张网络，一张是C网，一张是B网，C网主要是以泡沫箱+冰袋为主的快递网络，B网主要是以零担网络为主，当然B网的1.0主要依靠整车运输提升货量、2.0时代深耕冷链零担网、3.0时代迭代出各省的冷链共配网络，更好地满足市场对成本和时效的需求。接下来我们将重点针对冷链零担、B2C业务进行阐述。

01：冷链行业市场潜力巨大，逐步在各细分领域诞生头部企业

根据最新数据，2024年我国冷链物流市场规模将达5000多亿，市场体量足够大，预计在2027年冷链行业市场规模将突破万亿市场。

目前我国冷链行业参与的玩家众多，每家企业的业务侧重点不太一样：以顺丰、京东为首的更多是侧重在冷链B2C仓配业务，目前菜鸟也在2023年年底大力扩张冷链板块业务，零担领域以瑞云、中通、顺丰为首，普冷、万纬是第三方冷链综合服务商，在供应仓配、运输上更多是以中小型的冷链企业占主导地位，包括小码大众、快行天下等企业。

我国的冷链水平与发达国家相差较大，但我们地域辽阔，潜力巨大，2025年冷链市场预计将突破5500亿：欧美地区及日本的冷链运输率均在95%以上，损耗率在5%以下，而我国运输率低损耗率高；且中国人均冷库容量远低于美国、英国和日本等国，不及美国和日本的1/10。

02：冷链零担网络需要我们长期、耐心、坚守打造最有价值的、有壁垒的网络

冷链零担网络市场布局应该从产地、专业市场、源头工厂三个方向为主要的突破点；从空间来看，需要我们从当下一直持续深耕，有短中期的规划和布局；从业务渠道上来，我们应该采取自营和加盟的模式进行快速的推广和货量的拉升，如果从规划上看：

第一阶段，应聚焦全国省际的线路搭建和时效提升；

第二阶段，应聚焦省内的零担网络覆盖密度和时效能力建设及城配产品的孵化，后续对产地客群及专业市场也需要这些能力赋能；

第三阶段，其实是行业规范化及资源整合，特别是在冷冻的专业市场上，其商户的货物运输基本为个体司机所承运，价格也非常透明，需求点更多是市场对市场调货。经过多年沉淀和市场需求，市场已经通用按照件收取费用，但是这方面在行业里非常不标准化，对于商户货物全程可视、国家税收、理赔均有较高的风险存在。所以，这部分市场需要用互联网模式去改变，搭建最大的货量来源。

在现有存量竞争激烈市场及经济较为萧条下，我们该如何寻找增长点？对于冷链零担业务拓展或者说是网络搭建，我们应该是开发式布局，因为主要聚焦冷冻专业市场、产地、品牌方企业（源头工厂）三驾马车并行：

冷冻专业市场

笔者认为冷链零担第一步首先需要在冷链专业市场上进行突破，专业市场竞争非常激烈，它承载着大大小小的餐饮店肉类食品的供应，这部分的市场需求是非常明确，货量相对集约化，为冷链零担省际的货量拉升起到一定拉升作用。另外在周边依附着较多的冷链专线物流，整合其上游客户的资源，来进一步扩大货量的增长是必不可少的，这一方面还需要通过网络平台的模式去解决。

（图片来源：站酷海络）

在我国冷链物流企业里，率先做出尝试的瑞云冷链在该模式上较为靠前，通过平台化、大数据将货源、个体运力整合及衍生了垫资和开票两个难点，长期坚持用户的拓新和运力池的扩大，为未来的项目制业务提供了定制化的解决方案，最为显著的是在降本和运营能力的夯实，这将作为最为核心的打法，其核心意义：通过自营、加盟双驱动，快速获取零担货源，主要聚焦冻品市场、冷链物流园，通过平台化资源、数字化，积累庞大客户基数、个体运力，在下游结算周期缩短、上游降本上形成两把利刃，并长期坚守，从而为省际货量打底、平台化奠定基础，也能为项目客户提供优质运力解决方案。

当然现在这部分不排除有更多的类似玩家加入，据了解，目前运满满、货拉拉平台也实现了冷链车型的加入，这些平台有非常成熟的模式和基础，未来竞争将日益激烈。

产地

随着直播经济崛起，很多农产品的产地直播也快速成长起来，产地整体的市场需求较大，很多主播的发货地在乡镇，为储存产品将自己的住宅改造成部分冷库，这对于商品的质量问题存在巨大隐患，另外在物流的上门揽收上也是痛点，小批量、多频率的对于物流的成本较高，这对整个商品的流通影响较大。

随着各大平台的规范化，其冷链物流也成为了商品销售必备的配套。在产地上，我们应该结合区域特色产业进行布局，将整体的网仓下沉到县域区域。此外，产地亟需全网性的快递企业能够在产地上、路由上进行重新的规划，并能够实现全程冷链的服务，在时效上能够匹配省会城市发运的时效，这对于冷链的活体水产尤为关键，这方面顺丰在国内做的较为完善，从每年的大闸蟹的发运承运商单位就能够看出来，这类产品的附加值较高，其客户主要的核心关注点在时效而非价格。

（图片来源：站酷海络）

在产地上的破局难度也较大，笔者认为有三个阶段：

第一阶段，靠别人。类似整车的工厂业务，外来的企业和大型企业很难去和本土小三方物流企业竞争，且不够灵活。前期就需要我们锁定代表客户，产地也要重点布局营销团队，锁定当地龙头企业，寻求双方获利的点，最好能拿到政府的支持，如我们可以共同建仓，或者以业务置换、流量置换能逻辑去达成双方所需。

第二阶段，开始自立。第一阶段我们已经在当地获取了一定的客户，而且也对当地市场情况较为清楚，了解产地的客户群体分布，其主要的痛点是什么，接下来，我们需要快速梳理该市场的产品、市场定位、竞对分析、能力建设，我们需要设立分公司办事处，加快标准化的市场的推广和业务拓展。

第三阶段，主导市场。经过面前两个阶段从学习、沉淀，及开始主导该市场，通过竞对、当地政府及自身企业的发展，开始自建冷链基础配套设施，输出标准化的价格、服务体系，在TOB、TOC上进行能力补充，从而为未来冷链省际、省内线路加密做支持，逐步实现冷链BC转运、分拣中心，形成二三级骨干网络，快速去伪冷链化快递模式，形成真正意义上的冷链专网。

品牌方企业（源头工厂）

在品牌生产企业上，这类渠道的拓展，一定是用KA逻辑的打法，做全链条的业务开发，从品牌方上下游不断延伸，重点围绕预制菜、牛羊肉、冰品、乳制品提供专业的行业解决方案，当然我们也需要在将成本放第一位，成本的考虑项是这类企业每年招标的预算要求，在系统上的加持也要快速迭代，在全链条环节时效监控、可视化及数字化等方面，很多品牌企业也是较为看重的。其核心均是为了打破熟人经济、为客户降本增效，从而达成共赢。

大家都知道这类企业可以说是养活了一批专线和专业的三方物流企业，很多小型的物流企业都依托这些客户生存，一方面是合作的年限较长，自身也拥有非常灵活的调度能力，能够有效地整合社会个体运力和投入部分自有车辆去满足客户KPI。在客情方面，这些企业灵活性特别高，在行业里非常接地气，对于甲方的需求和操作非常透彻。其最为核心的品牌方在线下渠道额最大，对于整车、零担业务需求量也越大，对于省际的零担货量显得极为重要。

03：冷链B2C应在全链条实现全程冷链，这才是制胜的核心

随着方兴未艾的电商直播持续发力，很多销售渠道也发生了变化，未来五年这仍然是主流销售渠道，随着消费的升级，现有冷链服务标准将很难去满足客户的需求，对于冷链物流企业，我们要在产品上不断迭代，泡沫箱加冰袋的时代还能走多远呢？

冷链B2C核心的骨干冷链网络的搭建和末端配送的交付能力：目前在国内我们采取了泡沫箱+冰袋发快递的模式去解决生鲜产品的温控问题，不同的品类使用的泡沫箱密度、大小及投放的干冰、冰袋的个数和重量不一样，这些均为耗材成本，在单均物流成本上至少占比50%以上，其化冻率也较高，对于像冰品类的产品，其化冻会涉及到高额的理赔，无法进行第二次售卖。

未来，我们应分三个阶段去打造B2C冷链产品：

第一阶段，冷链的零担网络持续做大：虽然B网的和C网的操作逻辑完全不一样，但笔者认为B网是可以完善和搭建全国的冷链转运中心的，当我们的B网足够密集、运营能力足够强大，我们可以从原有的快递逐步剥离，这样我们先从省际开始实现全程冷链，逐步完善二级分拣、揽、派均实现全程冷链，仓内实现BC同仓，在成本和人员复用上可以更好的整合。

第二阶段，时效提升：对于生鲜类的产品，其客户对时效的要求高于常温货物，对于时效的敏感高于价格。提升时效除了通过不断夯实零担网络，去建立冷链专网以外，前端路由规划、干支线班车的发运频率也是尤为重要，在目前的自营快递体系内，可以通过不断优化前端规划去改善服务的目前还是以顺丰、京东物流为主，这一点需要投入非常庞大的资金，但一旦建立这个服务就将成为企业的核心壁垒，将带领企业主导市场，客户的心智也会慢慢改变，从而实现以产品驱动销售。

第三阶段，仓网布局及生产能力。仓网的布局，是提前将货物前置至消费中心，也有的是在源产地建立分仓，一仓发全国及全国建立多个核心生产仓覆盖全国，从而实现时效提升或采购端的便利性及成本的优化。目前传统的电商的增长不涨反而出现负增长，直播平台成为更多的商家首选，也会定期邀请网红及明星进行带货，这部分是整体B2C单量的爆发点，对仓的生产能力要求较高。服务于这类客户，现阶段是要在核心的省会城市有自建生鲜仓及运营人员，同时我产地县域也有布局协同仓网，生产的能力足够弹性化，这也是业内一直说的打造柔性化供应链。

04：行业未来发展的趋势

（图片来源：站酷海络）