鲜易朱献福：找到行业最大公约数,把“盆景”做成生态

转型是洞察趋势后的顺势而为

《洞察》杂志：鲜易控股5年前就提出从生产型企业向生产服务性企业转型,这两年在互联网时代背景下,更是进一步确立了“构建智慧生鲜供应链生态圈”的转型战略,是基于什么样的缘由？鲜易要做行业领先实践者,又是建立在怎样的自信上的?

朱献福:第一个当然是产业互联网时代的大势所趋,这方面你们华夏基石的彭剑锋老师讲得很多、很透彻了,那结合我的从业经验,我的看法是,传统企业在互联网时代的转型肯定不能简单的弄个电子商务就是互联网+了。电子商务解决不了产品的品质和食品的安全问题, 解决不了生鲜产品从生产到仓储、运输过程的高品质和低损耗问题。互联网产业的本质是产业生态系统,是以生产活动为互联网应用场景,以优质产品和客户价值为主的经济。就生鲜产业而言,只有解决了行业痛点,把生产制造和服务业融合,把实体与虚拟经济融合;建立在数据洞察的基础上,借助互联网新技术,深度融合线上线下,做深度垂直的行业电商,才能解决目前的互联网所解决不了的问题,而这也正是传统企业拥抱互联网的巨大商机所在。

第二个是国家经济政策环境趋势。政府为什么现在提出要进行供给侧改革?是因为过去每一个生产环节都是高度过剩和低层次过剩的问题,简单说就是我们投入了很多资源、生 产了很多质量低的东西,造成供大于求。供给侧改革就是要把产业链打通,从终端需求出发逆向操作,使整个产业链围绕终端需求高效集约运营。比如现在,中国的饲料行业、养殖行业没有不跟我们打交道的,因为我们把一产和二产结合成一个1.5服务平台,联结起前供应 链和后供应链。前供应链就是跟原料商、供应商、生产商对接,现在叫供给侧了;后供应链是跟品牌商、服务商、分销商、终端商对接。前供应链大部分承载的是生产型服务企业,后 供应链承载的是流通型服务。过去我们也是生产性企业,现在进行开放社会化,把我们自己 的猪肉品牌、全国性的猪肉品牌、强势的地方品牌,以及主导差异化品牌和主导国外进口品牌这五种猪肉品牌通过我们提供的加工制造系统、服务系统以及配送系统整体提升了品质和 安全,那整个中国的猪肉品质就都提上去了。而且我们做好这个1.5服务平台,就是全球最 大的猪肉品深度服务商了,比美国的Sysco要大。猪肉链打通以后,鸡产品、禽类的动物蛋 白、水产类的自然就都进来了。所以我们转型做流通性服务业、做智慧化的生产性服务业,简单说关键就在于打通产业链,这是中国目前最需要的,但这个事,B2C是做不了的,只有 B2B能干这个事情,我们定位于生产型服务企业和流动型服务企业,一方面是我们自己是做 B2B的,另一方面我服务于产业链上的企业,所以实际我们是B2B2B和O2O2O,在传统线上 和线下融合之后,又向前延伸了一步。

第三,这是产业发展的必然规律和必然趋势。站在企业看企业只能看到现状,如果跳出企业看产业、跳出区域看全国、跳出中国看全球,就可以看到产业发展的一个必然规律。看中国地图可以看到,在横向上,中国的肉类企业基本上是在长江流域与黄河流域之间;在 纵向上,中国有两条线可以贯通,京沪线和京广线,京沪线的中心是山东,京广线是以河南为中心的。纵横两条线的交集地带就在河南、山东以及苏北地区。

从自然生态的角度,维度解决的是温度的问题,经度是解决湿度的问题,河南地区位于 中原地区,是承接、中转之地,也是个包容之地。比如在河南有上百万亩的园林驯化基地, 南方的阔叶林、北方的针叶林,东部的湿润植物,西部的干旱植物,都在这里驯化。这些说明什么呢？说明我们从加工制造业转型成为服务业,第一有区位优势,第二有地理优势,第 三有历史积淀。良好的区位因素解决了时间差、空间差的问题,时间差、空间差对于生鲜食 品行业,很是重要,时间差与仓储的关系,空间差与物流的关系,这也说明我们转型做这个 事情并不是偶然的,是必然性的问题,是符合规律、顺势而为。

以“品质”入手,超越行业催生新商业形态

《洞察》杂志：那么,刚才您也提到,因为时代背景不一样了,市场环境和要求不一样了,无论是 加工制造,还是流通,还是电子商务,其实第一是产业链深度贯通、融合的概念,第二是系 统设计、整体创新、创建生态的概念,但这些概念的内涵和外延都非常大,落到转型实践中 又是怎样的路径设计?

朱献福:如果不从思维上突破,是很难理解我们干的这个事情的,行业内也没有标杆企业可参考,我们只能从自己对于空间、时间的定位,以跳出产业看企业、站在后天看明天的思维来进行顶层设计定位,然后逆向操作实现。现在的产业升级不能像原来那样的滚雪球般,小步快走、滚动发展,现在是顶层设计、逆向操作,在20年的积淀中碰到互联网高新技术的催 化剂,Duang的一下,发生化学反应,催生出新商业形态。
比如我们提出做“生鲜食品产业链服务商”,就不是过去有些企业提出来的横向产业带 的概念,就是什么产品都有。我们的产业链是纵向的、深度垂直的,而且我们只做生鲜,一个一个的产品链做,一个一个的产品链加到互联网上,所以我们不是做商业互联网,我们叫 生鲜互联网。用互联网+的概念来说,做横向产业链的话可能是一个一个的产品加上去,而 我们的加法是加产业链、加供应链,比如摘水果,我们不是一个个的摘,而是一串串的摘 如果我们的能力形成以后会是一个什么概念?
产品生产加上资源配置,再加上互联网,这是一种系统能力的打造,而且每一种系统能力打造都有自己的一些路径和实施的策略。所以我们现在总是说,B2C只能解决对客户的服务问题、方便快捷的问题,而B2B解决的才是品质问题。

《洞察》杂志：toC解决的是便捷生活的问题,toB之后再toC才能解决优质生活的问题?

朱献福:对,不做深度垂直产业链的话只能提供基本的、标准性的产品,而我们是想从深 度的、根源性上解决产品优质的问题。生鲜食品产业有三大痛点:第一,源头、安全、标准 的问题,第二,成本和损耗问题,第三是服务和物流问题。食品安全是企业的生命线,为保障食品产业链安全,我们倾力打造了食品技术服务平台“鲜咨达”。鲜咨达是国内第一个打通生鲜食品供应链全流程的安全标准系统,是一家专业的生产型技术服务公司。依靠食品技术和标准我们就把一产和二产结合起来、把二产和三产结合起来。就是我们通过提供咨询服务、技术服务,形成一个一站式问题解决方案。

其他的产业我不敢讲,但食品产业没有B2B这种业态的出现,没有产业互联网的出 现,B2C再牛,电商渗透率的百分点也上不去,就是因为解决不了这个安全和品质的问 题。所以我们说“产品服务化,服务产品化”,输出食品安全标准和技术就是我们的服务 产品,除了安全解决方案,我们还输出管理方案、技术方案、品质方案等,都是直扎痛点、系统的问题解决方案。

《洞察》杂志：这个已经是超越企业层面的事情了,因为你实际上是在输出标准、输出规则。

朱献福:所以李克强总理来视察时也很关注,当时对陪同的领导们说,“看企业自己是怎么 在解决食品安全问题的”。我们是替行业、替社会在做这个事情,连续十多年投入销售收入 的3%在做技术标准。所以我们提出了“超越冷链”的概念,就是一定是站在后天看明天、站在全社会看企业的角度,超越企业、超越业务来做顶层设计的。

《洞察》杂志：鲜易控股提出“产品服务化,服务产品化;业务数据化、数据业务化”这是经营 思路呢,还是解决优质产品问题的系统思路?

朱献福:两者都有,是基于系统能力解决产业链问题的经营思路。为什么国家要提供给侧 改革,就是在供给侧没有解决好三个问题:第一没有好产品,第二没有低成本,第三没有好 服务。为什么大家都爱买国外的产品呢?第一品质好、第二服务好,产品和服务,不就是这两点吗？过去仓储、运输、物流、仓库等等,都是供应链中的一个环节,它们之间的联系是物理联系而不是数据联系,而我们通过业务数据化,就把这些用数据联结了。在仓储运输、加工配送、集采分销这一部分全部是业务数据化采集的过程,后面的终端环节,通过物联网 也好、电子商务也好,都是将采集的数据业务化。

目前产业链条中的各个环节的企业大多还在做单机,而我们是在做系统。当我通过数据把整个系统做起来以后,哪些环节是可以挣钱的,哪些可以免费提供、哪些可以提供超值增值,就是一个系统菜单,还可以组合,那我相信别人就很难跟我竞争。当然, 这些都不是 “C”的需求,只有“B”有这样的需求,所以我们主要是做toB。而且我坚信,在中国做生 鲜业,B2B才是主流,只有B2B业态的形成才能支撑起B2C的健康发展。

《洞察》杂志：您一直在强调数据,怎么理解数据在企业转型战略中扮演的角色和作用?

朱献福:互联网的背后是物联网和数据。传统企业转型升级是不是成功,标志是什么,我认 为第一是O2O,第二是数据,我不说大数据,最起码是专业数据,B2B有专业数据,B2C有 消费数据。第三个是智能化,尤其是食品企业,不智能化怎么能解决安全和标准问题呢?所有的信息系统,所有的线下原料、生产、流通、加工、仓储、运输、终端处理都是物联网应用。没有物联网的应用,谈不上可追溯和安全。

加工、仓储、运输等等这些全部是基础服务,也是数据采集的环节,是业务数据化;信息、金融、技术这些就是基于数据的增值服务,是业务数据化。我们是中国肉类信息化示范企业,工信部每个时期都有示范企业,因为有数据才能信息化,有数据才能搞供应链金融。李克强总理了解后很感慨,他不知道我们这个行业还能干这样的事情,所以他说“智慧在民间哪”。

“脚步追上灵魂”需要基因进化

《洞察》杂志：在从生产加工业到“构建生鲜供应链生态圈”的转型过程中,鲜易控股所碰到的最大困难是什么?

朱献福:正如你发来的采访题目,“脚步怎么才能赶上灵魂?”,确实存在这个问题。每一个发展阶段,资源的配置是不一样的,配置的维度、要素也不一样。我们的基因是在加工制造业中诞生的,再加上行业、产业、区位的局限性,在转型“服务业+互联网”的过程中, 发现我们用过去加工制造业的基因:以产品为中心、以企业为中心,确实在思维方式、在基因上是有所欠缺的。互联网时代一定是以用户为中心。那么,我们在要素资源配置上、在行 业的专业化和职业化等方面,还是有很大的局限性。

中国食品产业发展还没有经历生产性服务企业这个阶段,而我们是在跨界形成新的业态。比如刚才谈到的互联网信息技术跟产业的融合催生出了新产业和新行业、新模式和新业态。这不是传统的小步快跑、滚动式的发展,而是大步跨越、结构性的转型与发展。所以尽管我们的头掉过来了,可是身子还没有完全的转变过来,一方面是我们自身的因素,另一方面是行业发展阶段问题。对于企业而言,我们的基因中还缺乏很多东西,比如新思维的重 塑,新能力的重构,尤其是缺乏新业态的领军人物等,这是我们面临的巨大挑战。

一方面,刚才谈到了我们是结构性的转型,结构性的转型不是某一个层面的问题,而必 须是整个公司层面的转型、是文化的转型,更是整个产业环境的转型。中国现在新的产业环 境并没有形成,我们所做的B2B产业互联网,或者说叫垂直的行业互联网,这种产业生态还没有完全形成。在这种情况下,既要求新基因、新人才培育的迭代节奏加快,又要求人员不是在某一个层面的转变和提升,而是多个维度的。过去我们做加工制造业是1.0的单机版, 现在则要求是2.0,是跨界的;还有3.0,是空间立体的,人才也需要二次开发、三次开发, 这个过程对我们的人员来讲确实不太适应。脚步赶不上灵魂,确实是这样。我们想做的事情很多,可是目前最大的资源要素配置、最大的问题还是人力资源结构。

另外一方面,是内部的组织结构、组织方式和运营模式的变革调整。过去习惯于1.0或 者是2.0了,现在到了3.0,到了平台性企业,需要多元的组织方式、运营方式、管理方式的 变化,这是企业自身从来没有遇到过的,行业内也没有标杆可以模仿,怎么做?过去只是产和销的问题,面临的无非是“物理变化”的问题,而现在发生了化学变化,要素这么活跃、裂变这么快!怎么去快速适应？

我们目前在思考的,第一,转型驱动还是要依靠自身的变化带来的活力、动力及创造力,还是要依靠自身的增长势能和转化度,在转换的过程中还不能“熄火”,有点儿像油电 混合车,一边高速行驶,一边进行油电混合切换。但我们的动力结构还没有那么顺畅,生产关系和生产力的转换提升还在适应和磨合阶段,这是自身的问题,这是1.0版的问题。

第二,2.0版的问题,就是在产业链和供应链跨界融合的过程中,需要找到所有利益相关方的最大公约数、最大的剩余价值。跨界融合的过程不是个简简单单的商务行为,还包括 背后的组织、标准、模式、文化,等等。如果这些背后的要素不能够跨界和融合,同样影响 产业链整合的效果,影响协同制造、柔性制造的效果。在产业链整合中,或者说在B2B过程 中,大、中企业还好办,小企业怎么办?大企业和小企业、规范性企业和非标准企业,这些 又怎么在找到最大公约数的基础上去融合?比如说生鲜行业的标准,这还是显性的因素,还 好解决些,但还有其他隐性的因素如文化、管理模式等方面怎么去解决,都需要在实践中去 碰撞、摸索道路。

第三就是3.0版的问题,就是传统企业和新兴企业怎么融合?传统企业增长的势能和新 兴产业增长的势能能不能催生新的模式、新的产业、新的业态?怎么在混合和变异的动态过 程中不仅增量,还能切换动能?过去只是产品+服务、硬件+软件,现在是综合科学技术+先 进管理技术,这是生产力方面。还有生产关系方面,如组织方式、管理模式是不是适应,内部的生产力如何跟生产中的动能融合形成新的能力?比方说我们探索的“双创”、“四众” 等怎么形成新能力、新驱动力？

面临的问题很难用一句话讲清楚,总之,综合科学技术怎么和管理技术结合起来,自身 的发展怎么和带动相关方系统性的发展结合起来,这是成功转入新业态中面临的问题。总的 来说就是这三个维度的问题:自身的问题,就是怎么可持续的问题;横向的是如何发挥带动 性,相关利益方如何找到最大公约数的问题;传统产业和新兴产业、综合科学技术和管理技 术如何相结合的问题。

《洞察》杂志：就是说最大的障碍其实是隐性的、“软性的”那些要素方面,而这些又是最难以在短时期内解决的？

朱献福:对,因为环境变化了、业态变化了,你的基因就要随之改变,物竞天择、适者生存。怎么个适者生存?就是根据环境变化,自我进化。在过去的传统产业环境下,兔子、牛只是个头大小、体能大小的问题,但是基因相似,都是食草类动物,突然今天你要变成猎豹、狮子,要变成食肉动物了,要有丛林来适合你,你的基因必须随之转换。那你在新的生存环境中,你的基因是哪些?你的核心竞争力又是哪些?

另外,过去我们做加工制造,好比是在做“盆景”,而现在我们需要做出一片风景,并 且形成气候,这是生态的概念,这需要在时间上、空间上、环境上的整体变化,而且是化学 变化。还有,过去是区域性的公司、行业的公司,现在要变成无边界的公司;过去从产业上来说是分为一、二、三产,现在是互联网公司或者类互联网公司,完全是跨界互联互通的, 甚至很多是颠覆性的,怎么培养新的基因以适应环境变化?这些都是我们在思考的问题。

《洞察》杂志：我们面对的很多问题本身还是混沌状态,但我们又要在混沌中找到新的秩序和规律?这里面能不能拎出一条线来?把它作为走出混沌的突破口?

朱献福:坦率的讲,目前我们是温控供应链行业的领先实践者,我们只能是“顶层设计、 逆向操作”,在过程中探索。互联网本身就是一种变异性的变化,要把我们的优势应用于行业中,在行业中催生出化学反应,从内部来讲主要是过去的思维方式、组织方式、运营模式 已经不适应了。从外部来讲,还有个游戏规则的问题,这不是仅有情怀就能搞定的事情。

这说明什么呢?新的环境下,你不知道你的对手是谁了,过去你能看清对手,盯住对手的 动作琢磨打法就行了,现在你自己处在这样的一个混沌期,在混沌期如何能使自己更清晰、 更执着、更自信,更重要的还要在过程中不断地切换动作。海尔讲要“在飞行中不断换发动 机”,我们是在起飞中要换发动机,难度更大。所有的难度可能都集中在最关键的这两年, 这两年过去了,可能20年都没问题。

转型成功取决于全方位的能量和要素配置。比如我们谈要优化供应链,那你怎么去找到 供应链中的剩余价值?供应链中的每个环节可能都有过剩、也都有奶酪,但人家本身已经做 得很苦了,你甭动人家的奶酪,你只能优化供应链,提供多快好省,把产业链中的最大公约 数找出来,重新设计商业模式,也是在重塑价值链。

大家都知道搞资本和搞实业的差别,搞实业是在创造价值、搞资本的是在优化价值,尤其是在高端要素方面的优化配置方面,包括标准、技术、信息、金融、资本、人才等。当生态环境发生变化了,每一个要素都需要优化,而每一个要素的优化过程对企业来说都是一个 坎儿。这些高端要素的优化配置都不是一个维度,而是全面性的、多维的,所以挑战很大。 在业务数据化过程中是一个积累过程,问题还不是太大,但当到了后端,即数据业务化的过 程就很难了。就像阿里现在有了庞大的消费者数据之后,它怎么去优化路径和产品?1.0、 2.0阶段都没有问题,就是3.0阶段,即传统企业和新兴企业融合的产业互联网阶段,尤其是 3.0阶段的后半段,需要全方位的高端要素聚合并产生裂变效应,在瞬间产生巨大的能量一 下子跨越过去。坦率讲我最担心的也就是这个阶段,要么升华,要么毁灭。

《洞察》杂志：确实,处在混沌期有很多不可预知的化学反应产生,所以在不确定性中,我们既讲 创新颠覆又讲要回归本质。鲜易控股有20年的发展史,在传统产业基础上已经完成新业态的 顶层设计,在产业上也已形成了一些规模效应,那么能不能回过来找我们的成功基因?

朱献福:过去的变化都是物理变化,是单机版的、是单维度的,而现在要求是多维度的, 二维、三维,甚至是四维。过去文化的方面可以传承,但要围绕新的发展战略注入新基因。 有些的确要颠覆,因为没有经历过大规模的组织方式和经营模式的颠覆,企业的惯性思维就 不会改变。生态已经发生变化了,恐龙没了,你的基因如果不发生巨大的改变,就可能被淘汰。这里面是原子弹和氢弹的原理,就是需要一种聚变、裂变。现在的互联网是方向性的变 化、是迭代的发展方式、是化学性的变异,所以不能按过去的思维方式单点突破了、不能靠感觉、靠战略规划了,而必须以“站在后天看明天”的思维、依靠对数据的洞察产生数量级、聚变式的变化。

聚变需要全方位的高端要素配置,但标准、技术、金融、信息、人才这些高端要素都是 流向高端的行业,农业食品行业确确实实根基比较薄弱、发展阶段相对较低,高端资源要素很难住这里聚集。中国的农业食品行业是中国的一大难题,“阳春白雪”看不明白,“下里巴人”讲不明白,跨界的资源要素就很难流动起来。

另外,我们干的事情是在玩儿生态,构建一个生态圈,这个过程有多长时间是不可估 的。即便是双汇这么大的规模企业,现在也是工业化的方式,可持续发展的问题也都是在思 考中。而农业食品的问题绝不仅仅是农业食品的问题,必须得系统考虑、全流域的考虑,比 如说我们把一产和二产结合形成1.5平台、二产和三产结合形成2.5平台,就是把过去的成功 要素加上现代的成功要素,我们已初步找到这方面的路径和载体,撬动这个平台的支点找到 了。过去一产和二产的连接都是单机连接,现在必须变成宽带连接,做成平台才能释放杠杆 效应,这是我们在行业中的最大突破。

要整合产业链、优化供应链、重塑价值链,必须有了解行业的价值、懂这个行业的高端人才进来。在中国研究供应链的人不多,研究食品产业链的人更不多,要从重塑价值链的角 度,从资本运作的角度来做,人才和信息的局限性极其大。前期我们必须消耗自己的能量去 创新、孵化、培育,后期可能还是要求助于社会上高端的要素,但这个过程确确实实是一个 很艰难的复杂过程。

现在我们想到的解决方案是什么呢?必须按B2B的行业属性,在形成生态的过程中,找 到标杆企业,上游、中游、下游的骨干企业和标杆企业之间先形成联盟合作,形成大的框 架。比如说京东O2O,自营+平台,生鲜这块儿就是难题,线下的问题解决不了,他找生鲜 做的最好的两个企业之一永辉超市,但永辉是消费品服务行业,他也搞不定食品生产型服 务企业,尤其是生鲜型生产服务企业,所以他们就得找我们,这就倒过来了形成C2B了。一串下来并不是都要打通,但可以转化,就是我们必须把1.5平台和2.5平台变成变压器、立交 桥、蓄水池、变电站,把非标准的变成标准的,都在我们这里进行转化。就跟国家电网一 样,过去只是煤电发电,风能、水能跟我没什么关系,现在必须把风电、核电、煤电、核电 混在一起,搞输电线路建设。我们要建的就是输电线路,你发什么电不要紧,都需要在我这 里转化、输送。我们就是干这个事情,这个事情的难度很大,资源不是很聚焦,而且有些资 源在国内还找不到。

聚焦突破，组织变革要做除法

《洞察》杂志：“先驱往往是孤独的”,就是说你没有样板,没有标杆,只能自己探索。在行业 中是这样,在企业内部同样如此:转型往往由企业家依据敏锐的洞察力和使命感、责任感发 起,但转型成功还是要靠组织变革驱动,这方面您是怎么思考的?

朱献福:我们也在研究进行组织变革和管理创新的一些企业,比如海尔、华为、美的、苏宁等等。我们看华为的创新成果、组织变革都是基于市场、基于用户考虑的,但我们不能对标 华为,是因为行业特性差距很大,华为是做芯片、做电子产品,产品周期比较短;另外它的 员工基本都是知识型员工。而农产品生产周期长,从业人员整体素质相对来说要低一些。

还有美的我们也在研究,美的最成功的我认为是它的管理机制、人力资源机制,要求以 市场为导向,以适应外部市场竞争为基本指针的管理机制,以及事业经理人制等。美的之所 以能在跟海尔、格力的竞争下发展起来,与它的管理机制和人力资源机制是分不开的。这方 面我们有弱点,因为过去我们是食品行业,鉴于行业的属性不敢太放开,因为没有流程、技 术、品质的标准,一个环节出了问题,就可能导致食品安全出问题,而食品安全方面稍微出点儿问题,就不单单是产品的问题了。这是行业发展的痛点,当然也有企业自身的局限性。

华为现在已经是真正的全球化公司了,用全球化的资源配置进行组织模式、管理模式、 商业模式、企业文化、组织效能的变革。可是中国食品生鲜企业中还没有形成具有国际竞争 力的企业,我们目前的产业效益和价值还不足以支撑国际化。所以,生鲜行业确实是有一个 巨大的行业属性和产业属性制约,这个行业要进行资源优化配置,一方面得企业自己做,另一方面还要建设整个行业的生态,还有结合社会的发展阶段,等等。所以如果我只是做一个 “盆景”,或者说做一道“风景”我是能知道我多久可以做成,但做生态这个需要多长时 间,我确实也不知道需要多长时间。但我们的方向是确定的,方向没有问题,战略也没问 题,因为我们非常清楚这个行业有多么巨大的价值,无非是大家没有深度挖掘罢了。

不过,的确这个时候感觉到现在人们都很躁动,因为看不懂这个行业,不了解这个行业 的价值,就不愿意到这个行业来创造价值。我们去招个人,一听说公司总部在河南,免谈; 一听是农业食品企业,免谈。我们行业比其他行业要难得多,这就是现状。

《洞察》杂志：您强调了行业的特殊属性和痛点所在,就是我们在社会化的资源配置方面、在行业 的发展阶段方面都面临着“无处可借力”的窘境,那要怎么样才能形成聚变的力量呢?

朱献福:目前这个阶段只能是企业自身内部创新,从企业内部挖掘驱动力。在这个2.0阶段 我们确确实实还需要聚焦、发力突破,在某一个点状、某一个环节突破,让行业内外的人、 让社会看到你的这个价值输出、看到你未来的价值了,资源才会向这里聚集。

另外,其实现在行业内也出现一种趋势,只是社会上不了解,就是我们的公司在海外 收购,从过去收购能源、矿产,到现在变成收购全球的农业食品企业了。如复星、联想,以 及光明、中粮等都开始在做这个事情了。包括房地产企业都去国外收购人家的农业食品资源 去了,这些资源来到中国以后怎么转化?第一它没有B2B的通道进不来,第二它即便是进来 了,它必须有平台承载。那我们就是干这个事情,打通通道、做系统、构建平台,所以这个 巨大的价值我们是确信无疑的。

而且现在线上的企业在往线下走,线下的企业在往线上走,即互联网+和+互联网已渐 成规模,从而形成了一个剪刀差。就是线上和线下是平行发展,现在变成相交了,那交叉点 在什么时间、地方?交叉点已经形成,就是全社会的企业互联网化。我们就在这个形成的过 程中,最关键是在这个过程中我们不能当先烈,还得活着,有价值的活着。

3.0是我们的愿景,其实只要做成了2.5也能发挥出巨大的价值,我们一定会做上去的, 但目前关键在于集中力量突破,形成聚变效应,这就需要我们的管理、组织方式、运营方式、运营模式发生变化,我们也正在做这个事情。

《洞察》杂志：我理解,现在正在进行量的积累,而从量变到质变如果有一个爆发式、飞跃式的质 变,这个事情就可能成了?

朱献福:是,需要各种资源要素的聚集、融合,以及聚焦点的突破,这些因素叠加、融合在 一起后形成核聚变般的能量爆发。

《洞察》杂志：刚才听下来,我觉得其实在转型过程中我们一直在做加法,业务、商业模式、思路 等都是在注入新东西、在加上各种东西,那如果要聚焦突破的话是不是要做减法?

朱献福:如果要聚焦的话,必须做除法,做减法还不难,必须是做除法,这是我们选定的。 其实我们已经在创造这样的环境,比如“四众”的实施,其实就是通过资源市场化、社会化 把过去形成的惯性、依赖性等比较沉重的要素去除掉。

另外,我也想借这个机会算是呼吁一下吧,大农业行内要多加强交流沟通,你行业内的 都相互不了解,社会上又怎么了解你这个行业。我希望是大家一起来合作、协同,把行业内各利益相关方的最大公约数找到,一起来营造有活力、有生命力的行业新生态。

来源： 亚洲生鲜配送展