营收上百亿，两年新开2000多家门店，百果园如何破局新零售？

2018年，百果园已经开到了3600多家门店（2015年1300多家），营收达到百亿元。其中线上增长较为显著，建立了200多个前置仓和一体仓，销售额达到了20多亿元。

自新零售提出以来，由阿里引领的线上线下一体化，在零售各个细分行业加速拓展。尤其是在生鲜领域，盒马鲜生作为阿里对线下超市完全重构的新零售业态，为传统零售提供了诸多的参考借鉴。 

但这也是一个很“重”的变革，需要规模去支撑和带动。

进一步说，线上线下一体化的创新，是一个需要大平台的驱动的事情。除了阿里这种巨头，敢于以强大的资金和资源去大胆试验，另外就是一些区域性或者行业性独角兽。面对流量越来越碎片化，它们需要重新设立一套渠道体系，来打破来自各种新兴业态的冲击。

作为国内最大的水果连锁品牌创始人，百果园余惠勇是这块的先行者。2002年在深圳开出第一家门店，2008年试水电商业务，2016年推行线上线下一体化，几经波折，他意识到原有团队线上化的短板，开始寻找互联网基因，看过几波生鲜电商，果断战略合并了一米鲜团队。

此后三年，余惠勇和一米鲜创始人焦岳（现任百果园集团副总裁），年龄相差近20岁的两人，开始了一段生鲜零售线上线下一体化的新征程。

走到今天，新零售虽然还未在主流商业场景中全面开花，甚至饱受争议，却在这家遍布华东华南的水果专营连锁企业中，结出了丰硕的果实。焦岳透露，2018年，百果园已经开到了3600多家门店（2015年1300多家），营收达到百亿元。其中线上增长较为显著，建立了200多个前置仓和一体仓，销售额达到了20多亿元。

在焦岳看来，这并非是单一商业模式创新所能实现的，更重要的，是你在零售人、货、场三方面的基本功都要足够强，尤其你的商品供应链能否支撑好发展和利润。“品质战略”，“从供应链、产品出发”，是焦岳反复提到的点，这位当初意气风发的互联网创业者，俨然已经深深植入了线下的基因。

无疑，百果园的这种融合是新零售业态中值得研究的一个范本。近日，野草新消费对百果园集团副总裁焦岳进行了专访，除了解析百果园线上线下一体化的方法论和未来布局，他也深度思考了一直以来的线上线下之困，以及不同生鲜路线角逐的可能性与终局。

口述 | 焦岳

整理 | 长歌

2016年加入百果园之前，我做过生鲜电商创业项目一米鲜，之所以选择加入百果园：

第一，还是百果园创始人、董事长余惠勇先生的人格魅力。他希望为整个产业去做一件事情，包括为整个产业获取尊严，这种想法从内心里打动了我。

第二，百果园多年来在供应链、产品开发，以及门店销售网络上，积累了非常强的经验。过去我们创业只是擅长线上产品、运营、营销，但实际上在商品供应链这方面很薄弱，我觉得在一起，后续可以产生很多化学效应。 

其实早在2014年，我在阿里的时候就已经看到，因为生鲜商品的非标准属性，整个技术网络的改变，一定会产生多渠道形态的全场景购买，未来生鲜零售也一定是线上线下一体化的。

余董（余惠勇）正好在2015年也想到这个点，而他本人的毅力和对合作伙伴的态度给我留下了深刻的印象。举个例子，我们的草莓产品从开发到供应，前7年百果园没赚过钱，一直在补贴给上游做设备升级，扩充种植面积，到7年之后，才让这个品类真正走到盈利。

其实，没有胸怀是很难做这件事情的，这也契合农业在中国的特点，因为农业今天在中国依赖很多不可控的因素，这里面需要人和人互助的精神。

1、线下的困惑

百果园之前也做了很多年线上化，但一直没有大的突破。坦白来说，过去百果园缺乏线上基因，它在商品线上化以及更底层的IT系统方面当时还较为薄弱。 

2016年我刚进入百果园，前两年主要还是在搭建整个人、货、场的数据平台和底层架构，到现在，我们已经充分融合，把整个互联网基因注入，我也从负责线上到统一负责线上线下。

线下往线上融合，不光是百果园，很多中国传统的零售企业，对于零售一线，包括动线、团队、定价等，都在用一种类似于金字塔形式做强制性的管理。

但是弱在哪儿呢？弱在于线上是相对无形的，不像门店陈列商品、库存管理那样，它们的知识体系有很大区别，毕竟对于线上获客、用户增长、全生命周期管理等，今天很难有一个课程能教会你。

所以，在整个行业加速变革的时期，很难容得你先学会再去做。抛开我们个人的因素，最有效的方式，是战略合并一个线上团队去补强自己的基因，重构整个IT基础，包括底层的数据，然后再去搭建线上线下一体化的模式。当然，这也需要创始人很大的胸怀去支撑。 

2、线上的问题 

现在，纯互联网的模式，比如生鲜电商一直还在烧钱，对于这块： 

首先，中国的现实是很大很复杂。拼多多已经证明，一二线城市与三四五六七线城市不太一样。这种不一样会导致，如果未来赢家是以一个单一模式全面通吃的话，那它一定是线上线下一体化的。

因为在一二线城市线上化很高，跟消费者生活方式、购买决策的路径有关系。在三四线城市大家没那么忙，更愿意在家去洗，更愿意去门店挑挑拣拣。

所以，在这个前提下，未来的赢者一定是既做渠道又做供应链的，中国所有级别的城市都能去满足它，才有一定的规模效应，来保障你对供应链的实际控制力。

第二，很多过去B2C的模式走到今天，大家已经觉得有问题了，所以走向了前置仓、仓店一体化的O2O模式。

从现在来看，还无法直接判断它的终局。但我觉得三年内大家还是会并存，并基于一个商圈的形态实现最佳配比。

对于百果园，今天它已经拥有200多个前置仓和一体仓，在一些区域是以前置仓为主，再有一些区域是仓店一体的模式为主。

模式没有绝对的对错，但我想总结的是，未来的零售，单一靠商业模式取胜的概率基本为零。更重要的是，你在零售人、货、场三方面的基本功是不是足够强，尤其你的商品供应链能否支撑你的发展和利润。

1、生鲜路线抉择：优先“好”还是“快”？ 

某种程度上来说，现在线上线下几种主流的形态还在竞争。核心的竞争无非是围绕人、商品、供应链展开，这里面还有你的认识论，你要意识到做商品供应链，是真正为了消费者去买到更好吃、更实惠的东西负责。

今天中国的生鲜，很大问题是在吃得不够健康或者没有营养，如果你真的愿意去发掘这个问题，是一个极大的机遇。

百果园有这样的基因，从第一家店开始就从产地直采商品，做中国的果品流通标准，到今天和国家的部委一起来推动这件事情。它首要推动的还是好吃战略或者说品质战略，从供应链、产品端出发，这点和别人不太一样。

一些生鲜企业卖货只是求一个快，同时还要先去用补贴换来快，对我们而言，不会那么着急。其实，百果园很早就开始做线上线下一体化，但反而要求每年增长速率保持在40%左右，做长期可持续的发展，这样十年就可以有十几倍的增长了，并不小。

同时，我认为生鲜行业会走向马太效应，生鲜不像餐饮的八大菜系，它是农产品，马太效应来自于你的渠道愈强，供应链、产品、组织等的规模效应会愈强，这样来形成差异化和垄断性。

所以在这个行业里，会有快速地形成几强巨头的趋势。但显然，空间还很大，我们现在占中国整个水果零售市场还不足2%，要占到15%-20%这样的规模，有很长的路要走。

2、线上线下平衡：更在乎单店模型是否足够强壮？

百果园对于线上线下的融合和平衡，以及未来更大的规模化，一直在做探索和推进。

长期来看，我们会对未来有一个预期，帮助整个线上的商业模式、产品研发和量化的目标，按照设定的节奏逐步去增长。

但原则是让加盟商通过线上业务，真正获得更高的订单和利润，而不能是只带销售没有利润。所以，我们在很多方面做的很精细，用加盟体系来倒逼自己改良。 

另一方面，今天我们会通过标准化的确立和一线加盟商的灵动这两块，来保障任何一家单店适应它周边的商圈形态，因为周边商圈形态的不同，会导致每一家店实际的线上线下占比，整个品类的动销管理、订货计划，甚至导购服务方式上产生不同。

所以，我们是按照零售的逻辑来推动的，包括去年请了7-11原高管团队做深度辅导。为什么7-11走到今天，成为一家6000多亿规模的全球型企业？

 很重要的是，它非常在乎单店的模型是否足够强壮。它的品类从定量、定价、货架陈列等方面，已经实现了高度的系统化，这是中国很多零售企业需要学习的。

现在你会看到，同样是百果园的品牌，实际上任何一家门店都是我们24类店中的一种，它要做很精细的规划和运营，去适应周边商圈的能力。

当然，这里面也涉及到我们和加盟商的平衡问题。加盟商会更加在乎它的利润，但对于我们而言，零售首先还是要顾客真正喜欢，达到一定用户和订单量，让它更好的运转起来。

为此，我们会不断地宣导关于怎么样服务好顾客，让更多消费者认可这家店，而不止是说快速地去赚每一个顾客的每一笔钱。

3、社区拼团竞争：关键是产品和供应链能否正向积累？ 

在生鲜零售这块，现在也出现了很多新的模式，比如说社区拼团。

这个其实要看不同场景，百果园的拼团更多是到店，这中间省去了配送费用，也符合我们小店业态不断加密的策略。拼团的到家业务，客单价势必要高一些，要能通过我们到家的毛利去覆盖配送费用。

我认为本质上很简单，我们首先要思考的还是消费者需要什么；第二是加盟商；第三才是百果园的利益。

现在很多社区拼团的业态，貌似也在对我们形成竞争压力。实际上，我们在2016年就做了几千个社区，运营了几百万的果粉，算是社区团购的鼻祖。到今天，百果园社区的整个能量依然很大，很多转化为了小区群。 

在今天，我认为社区团购对于生鲜销售只是一种补充模式，不可能成为一种主流模式。当中最大的矛盾点在于，它前端的这种营销模式导致的顾客需求，并不是很稳定。

不稳定会造成你供应链和产品的正向积累，很难具有持续性。最终会让你不好赚钱，而大部分企业未来还是要赚钱的。

我们的拼团现在也是以爆品为主，因为拼团从社交属性来讲，就不太像是一个包含多种SKU订单的模式，这是社交销售型的矛盾点。因为稳定需求才能有稳定供给，这种模式你可以快速起量，但对于供应链的持续打造和稳定性，是很成问题的。 

目前我们的拼团都有毛利润，并应用了之前的一些基础设施或者用户基础。它最好还是作为门店的补充业态，而且社区拼团崛起，对我们没有什么直接的负面影响，甚至会起很大的用户教育作用。

在我看来，其实顾客对生鲜产品更加在乎的是好吃、健康、安全，这是当下生鲜产品最大的问题，也是机会，反而大家会相对忽视价格。

1、店最终要匹配周边的商圈形态

总结来说，百果园现在的模式基本上是这样，我们要打造一家店，不管是货架库存还是后台库存，都是线上线下一体化的。它对线下来说是个零售店，对线上来说有到家和到店两种场景，不同场景下，都会同步库存。 

而且任何一家店，并不是从集团角度去要求它的配比，最终配比来自于它周边的商圈形态。但因为我们现在有些区域，线上履约订单量很大，所以将它的后台改造成了仓，成为一体仓或者前置仓，来实现到家业务。这是我们在一二线城市正在做的事情。

对于百果园而言，长期方向还是仓店一体化，因为小店业态可以不断拓展，它不像商超和大卖场选址那么难。

经过这两年，我们整个会员体系也进入到线上线下一体化的阶段。目前，App累计注册用户有800多万，小程序累计有用户1300多万，小程序日活峰值达50多万。

百果园去年线上销售是20多个亿，在这个经济模型下，我们对水果的到家到店业务还是比较满意的。今天，在全国保持着整体性盈利，水果类目线上业务做到20多亿的，在中国没有几家。 

2、从100家到3600多家的经营蜕变

对于线下门店，我们处在一个逐步加速的状态，第一个七年开了100家，第二个七年开了1000家，最近两年则发展到了3600多家。

之所以后面变快，我认为有两个条件：

第一，在消费升级的背景下，顾客更加在乎水果的品质是不是好。

第二，线上线下一体化让单店变得非常强壮，我们可以去扩展费用更高或者周边密度更低的商圈。 

第三，对小店业态来讲，你不断地加密，品牌效应和顾客认知也会更强大，助推了指数效应形成。比如说在深圳、广州、上海的一些超级大区，开更多店反而比过去更容易。

从1000家到3000家店的难点在于，要找到一线匹配我们价值观的优秀经营人才和加盟商，还是很需要挑选和培训的。

现在我们怎么开一家线上线下一体店，有19本手册，非常详细，从开业前两周怎么去拉新，积攒微信群果粉，到你经营当中的52种水果品类，小到陈列这种细节，都有完备的程序，这也是百果园十几年的积累。如果不达标，是坚决不会开店的。 

3、重心是要把“加盟知识体系”打造好 

面向2019年，百果园投入的重心和战略在不断调整、升级。

2019年，我们很重要的一点，是要把加盟知识体系打造好，让加盟商工作更简单，收益更好。这个知识体系涉及到了流程、系统、组织架构一系列变革。其二，今年我们希望在整个品类从上游到下游的管理上，能真正数据化、系统化利用起来。

目前，百果园线上的销售比例在22%左右，这对2019年来说是偏低的。但我们还是希望既能够保证加盟商线上销售占比提高，又能保证它是盈利的，这样他的身心会有一个更稳定的投入。

如果只是去提高线上占比，其实现在可以做到30%，甚至更高，但未必能给加盟商真正带来利润，这也是加盟体系的难点。

所以，初期我们都会告诉他，确实要做一些对新客补贴的投入，初期在线上业务是不赚钱或者盈亏平衡的状态，但后期我们要求对单店的线上数据进行监控，去保障他们逐渐地提高利润，这对于加盟商来说，接受度还是比较大的。

4、未来三年的规模化设想

对于未来三年的规模化，百果园会保持每年1000多家新店的增速，这是一个比较稳的状态。在2021年前，我们还是希望重点把一二三线城市做透，同时也在信阳、德兴、绍兴、绵阳等更低线的城市做探索。我们发现这些城市具有一定的消费能力，同时竞争会更低。

面对低线城市，在整个品类管理、经营以及加盟政策等方面，都会不太一样。在产品上，比如四川其实是中国比较大的一个水果产区，但我们还是会把全世界最好的当季产品，和四川周边产地的产品结合去销售，不过分偏向某一块。

比如说可能过去大家喜欢某类产品，但实际上那个产品已经在营养价值、口感上落后，那我们就会大胆地去替换。

在对产品的开发、选择和管理上，我们有一套独特的组装，形成标准，才能真正到几千家店甚至上万家店的规模。

5、在产业中做一个赋能者

在未来三到五年内，我们还是希望去做一个便利形态的线上线下一体化门店。

近来，大家也都在思考产业互联网，从产业链角度如何重振企业的价值。 

在生鲜零售市场，我认为最大的问题是在种植端，种植端本质是农事的过程管理，农事生产要素的需求是很复杂的一件事情，作为一家企业，我们今天也只能说抓住核心的零售要素，对上游进行孵化，帮助供应商成长起来。

其实需要时间积淀，有些可能要做七八年，但关键在于，在上游怎么让供应商和农人为品质商品去做农事活动，去做生产关系的组织，去使用生产要素，这个意识其实很重要。我们会给先进的方法、流程，帮助他进行更好的标准化生产与销售。

因为只有确立标准，上游才会形成规模，摆脱过去散户种植的问题，更在乎品质和可持续性，乃至形成很多新型的供应商公司。

所以，百果园最终在产业中希望成为一个赋能者，在产业链中，帮助从上游农户到下游加盟商和消费者把整个链路打通，这是一个很复杂的工作，我们花了很大的精力、人力投入在上游也是这个原因。

来源： 野草新消费 长歌 本文来自亿欧网